OKR工作法:每个人都是企业的一部分,企业梦也是个人梦
OKR工作法:每个人都是企业的一部分,企业梦也是个人梦
上海钛稳科技有限公司,成立于2021年11月。是个年轻、高素质的团队。年轻的公司,但有对管理理念嗅觉异常灵敏的企业管理者。今年上海钛稳在企业绩效管理方面选择了当下在国内、国外优秀企业都很受欢迎的OKR工作法。不同于压力管理的KPI考核,OKR则是一种愿景管理法,让员工在工作的时候不偏离方向,取得真实的进步。
OKR,O是Objectives,KR是Key Results,OKR就是Objectives and Key Results,即目标与关键结果法。我们需要关注其中的两条关键词:一个是目标,一个是关键结果,我们可以理解成“一个极致明确的目标”和“量化该目标的数个关键结果”这两部分组成。
OKR工作法之所以被很多优秀的公司使用,正是因为它的科学和先进之处。在企业管理中不仅对公司的目标有了更加清晰化的设计,让企业实时知道任务重点,还能不断的激发员工的主观能动性,更好的促使企业和员工的发展。
上海钛稳就是看准了OKR的特点和优势,和企业的发展愿景契合。选择了自下而上的OKR工作法,通过加深员工的主人翁意识,将个人贡献与组织成功联系起来,为工作赋予了特定的意义。促进了个人的参与和创新。更促进上海钛稳的稳定发展。
OKR的具体实施流程可参考以下例子进行:
1. 设定目标
设定目标
从战略开始确定年度目标、季度目标
目标务必是具体的、可衡量的,例如不能笼统地说"我想让我的网站更好",而是要提出诸如"让网站速度加快30%"或者"融入度提升15%"之类的具体目标;不能说"使gmail达到成功"而是"在9月上线gmail并在11月有100万用户"。
目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,1为总分的评分,达到0.6-0.7是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标,目标太多也会令人焦头烂额。
目标必须达成共识,目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标,目标的设定以达成共识为终点。
实施的关键流程:从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。
那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。某种情况下,很有可能这个自己想做的东西,会变成公司今后改变的发展方向。
部门O的设定
部门OKR设定首先要确定目标(O),目标(O)的确定又需要有以往的数据作为基础,不能拍脑袋来确定目标;如果没有数据,就需要我们开始积累。同时要确定这些数据的收集来源,如计算、统计。如果这个基础不一致,数据也就没有价值了。
根据没有正确性的数据做决定也是没有正确性的。因此,必须要从组织上落实下来。由一个小组,好好学习学习。统一来策划和设计公司目标的确定、监视、测量和改进。持之以恒,才有明显的成绩。
由于OKR强调基层员工的创造力,所以目标(O)确定首先是让基本员工讨论自己的目标(O)、部门目标(O)再汇总公司目标(O),这是一个自下而上的过程;随后再进行自上而下的目标(O)的分解。
公司目标(O)的载体是战略地图与BSC,同样可采取群策群力的"目标(O)分解研讨会"的形式来进行,其意义在于充分保证上级(分管领导)和下级(部门经理)在分解部门与员工目标(O)时获得充分沟通的环境。
目标(O)分解会议操作中,一定要引导各个部门的职能对这些"源头目标(O)"的驱动力来进行分解,不要把一些与部门职能毫不相关的,无任何驱动力的目标(O)分解到该部门去。
要区分两种不同的驱动力,一种是结果责任,一种是驱动责任。以子公司销售部门为例,"2016年子公司实现30亿利润"目标(O)为例,分解到销售部门就是"驱动责任",销售部门无法100%驱动该指标,但是该目标(O)与销售部门又有最为直接的关联,销售部门是通过增加销售收入、控制销售费用来驱动该目标(O)实现的;"2016年子公司实现200亿销售收入"分解到销售部门就是"结果责任"即销售部门要承担100%的责任。
公司目标(O)的分解需要工具来帮助实施操作,我们在前面章节介绍的价值树模型等KPI分解的工具同样可以在OKR操作中使用。如前章节所述,价值树模型实际上是将公司战略目标、主题与核心衡量指标分解到部门的一个工具,属于战略KPI考核体系进行指标分解的一个工具,我们将其整合在平衡计分卡体系中实施运用。
它在价值树模型图上分别列出公司的战略目标(或战略主题),对应的关键绩效指标(即核心衡量指标)及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标。
部门目标(O)除了由底层员工自下而上,再自上而下地分解以外,还可以进行横向协同分析补充目标(O)。
事实上作为一个部门,实现其内部的战略协同,满足的战略利益相关者莫过于两个:一是公司与上级;二是组织中的其它平级部门。
从公司与上级的角度来看,部门运作的最终目的就是为了确保公司目标的实现,所以部门必须满足公司、上级的期望,实现内部纵向的战略协同,这可以通过分解公司指标体系来实现;而其它部门的期望(即横向协同)满足可以通过部门目标(O)的横向协同需求分析开展。
部门目标(O)的横向协同需求分析对实现公司良好部门协同有着十分重要的积极意义。部门目标(O)的横向协同需求分析是从其它部门对某部门的期望来设置目标(O)。
例如生产部门、研发部门、财务部门对营销部门的期望可能是:生产部门期望营销部门的销售预测更加准确,研发部门期望营销部门的有效信息反馈更加准确、及时;财务部门可能关注应收帐款的周转速度,关注赊销帐款的安全性等等。当然这些期望必须是与公司战略目标相一致的。
在OKR的实践中,还可以从部门职责来推导补充目标(O),从部门职责补充分解部门目标(O)与KPI推导的工具一致,可以运用五因素分析法进行,即从时间、成本、风险、数量与质量五个方面推导指标。
为了确保公司全年目标(O)的完成,对于设定的目标(O),每个季度都要做回顾,回顾一般可以采用二种方式:一对一交流和全公司会议。
一对一的交流(one to one),即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束,另一季度开始时,要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么,也是上面表达他想要你做什么,最好的情况是两者得到结合。
全公司的会议(staff meeting),以分成各业务版块的形式进行,各版块的分管副总经理参加并介绍自己版块的O,最终大家一起评估,在保证全面目标(O)完成前提下修订季度目标(O)。
员工O的确定
对于员工目标(O)即Objective,一般建议员工与部门领导共同协商设置目标(O)。一般将部门目标进行分解到各岗位,各岗位员工根据部门Objective设定自己的Objective。分解方法我们在前面已经描述。
无论是部门目标(O)还是员工目标(O),目标(O)确定中需要注意一些基本注意事项:
(1)目标(O)设定要做到少而精
目标(O)的数量需要控制,不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦,一般情况下OKR操作建议目标(O)最多不要超过五个;
(2)每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况
每个季度末对关键结果KRs进行评价,完成60-70%就算好,如果100%完成,说明你的目标(O)设定过于简单。
(3)遵循"自下而上再自上而下"的程序
首先要"群策群力",充分听取底层员工对目标(O)的意见,再滚动修订战略并确定年度目标(O),季度目标(O)。
(4)目标务必是具体的、可衡量的
例如不能说笼统地说"我想让我的网站更好",而是要提出诸如"让网站速度加快30%"或者"融入度提升15%"之类的具体目标;不能说"使gmail达到成功"而是"在9月上线gmail并在11月有100万用户"。
(5)目标(O)要是有野心、挑战并让人不舒服
目标(O)设定不能是做成什么样就是什么样,一定要可实现并具有挑战性。这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标,目标太多也会令人焦头烂额。
(6)目标(O)必须充分沟通达成共识
目标(O)必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标,目标的设定以达成共识为终点。
明确KRs
从季度目标到"关键成果"的分解
所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么,KR是必须具备以下特点的行动:
· 必须是能直接实现目标的;
· 必须具有进取心、敢创新的,可以不是常规的;
· 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,设定评分标准;
· 不能太多,一般每个目标的KR不超过4个;
· 必须是和时间相联系的。
目标既要有年度KRs,也有季度KRs:年度KRs统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整,调整要经过批准;季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs,而不是目标。目标不能调整,措施和方法(KRs)可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。
推进执行
从关键成果到"行动计划"
当有了关键成果(期望的结果)后,就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以,每项关键成果就会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责。关键成果负责人就成了名符其实的项目经理,来组织协调大家。因此,关键成果的项目经理应当是团队非常重要的成员,他们能够调度和影响企业资源,如果他还不具备这个能力,就不能把这个权力给他。至少,项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。
定期回顾
每个季度做回顾。到了季度末,员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分--这个打分过程只需花费几分钟时间,分数的范围在0到1分之间,而最理想的得分是在0.6到0.7之间。
每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR打分。每半年公司会进行一次 Performance Review,主要是 review 员工过去半年的绩效,并根据Performance Review 的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。值得一提的是,所有的个人Performance Review的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的,因为一方面可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。